C’est prouvé

Pour évaluer une performance, il faut d’abord fixer les objectifs à atteindre.

La première tâche du dirigeant consiste à fixer la politique générale de l’entreprise, dont les buts peuvent être très divers : leadership sur le marché, pérennité de l’entreprise, excellence technologique, qualité de service, valorisation en vue d’une cession etc. Une fois la politique générale fixée, les objectifs marketing peuvent ensuite être traduits à court ainsi qu’à long terme, tant du point de vue financier que non financier, ce qui se traduit par des objectifs quantitatifs mais aussi qualitatifs.

Les indicateurs ne prennent sens qu’au regard des objectifs dont ils sont la mesure.

Sans fixation préalable des buts à atteindre, les indicateurs de performance ne sont que des mesures vides de sens, soumises aux vicissitudes et à l’urgence du quotidien. Or, c’est bien en mesurant l’écart entre attentes et résultats que les indicateurs peuvent aider les dirigeants à prendre du recul et des décisions correctives appropriées.

Il n'y a pas un mais des chemins possibles vers la performance.

En matière de marketing, il n'existe pas de martingale, de chemin unique ou idéal vers la performance que l’on cherche à atteindre : celle–ci se construit de façon spécifique à chaque PME, selon d’une part son profil propre (culture, taille, ressources disponibles, ...) et d’autre part des facteurs externes (secteur d’activité, dimension du marché adressable, ...).

Tous les chemins mobilisent plus ou moins toutes les facettes du marketing.

Les PME les plus performantes déroulent un processus relativement universel engageant un ensemble des composantes marketing, depuis la veille de l’environnement (marché, concurrence, ...) jusqu’à la relation clients (acquisition, fidélisation, ...), en passant par l’élaboration de l’offre (R&D, gamme, ...) et l’articulation du mix produitprixdistributioncommunication.

Faire un "bon" marketing est plus une question de culture que de moyens.

Les PME doivent s'efforcer de mobiliser – même de façon informelle – les moyens humains et matériels disponibles dans chacune des composantes de ce processus marketing. Au–delà de l’existence de compétences proprement marketing, l’enjeu réside dans la démarche, voire la culture qui doit imprégner l’ensemble des équipes à l’œuvre dans les PME, à commencer par leurs dirigeants.

La "bonne" réponse aux attentes du marché est l’objectif principal.

Selon qu’elles privilégient une adaptation aux besoins (veille, relation clients, ...) ou une anticipation de ceux–ci (innovation, conquête de marché), les PME dosent et actionnent les différentes composantes de ce processus à 360° de sorte à trouver la bonne adéquation entre l’offre qu’elles conçoivent et la demande qu’elles satisfont. Elle doivent éviter toutefois une trop grande focalisation sur un domaine marketing, typiquement sur le seul support opérationnel et commercial, qui peut les exposer à des lacunes dans leur positionnement distinctif auprès des segments de marché visés, et affecteront tôt ou tard leur performance marketing.

Le marketing, un outil de réduction du risque.

Au final, les recherches conduites autour du marketing et de la performance questionnent implicitement la manière dont le marketing est perçu par les dirigeants de PME comme susceptible de les aider à maîtriser les risques qu’ils doivent affronter, et à saisir de manière plus construite les opportunités de marché qui s'offrent à eux.